try another color:
60% 70% 80% 90% تغییر اندازه فونت متن:
امروز: یکشنبه, 29 فروردین, 1400

پیشران‌‌های تحول

Send to friendSend to friend
نام نویسنده: 
دکتر رضا ابروش / استادیار و عضو هیئت علمی دانشگاه معارف اسلامی

تحول نشانه حیات

تحول گرایی و تحول خواهی یک سازمان و مجموعه نشان‌دهنده حیات و پویایی آن است؛ به علاوه که تحول یک اقدام و پاسخ هوشمند به محیط بیرونیِ سازمان است. سازمانی که به دنبال تحول است به جای اینکه تلاش کند وضع موجود را در همان موقعیت نگه دارد و در برابر تغییرات و تحولات محیطی مقاومت کند، به دنبال بازسازی و نوآوری در سازمان خواهد بود. نوآوری و تحول می‌‌تواند در اصل سازمان یا فرایند‌‌ها یا خدمات آن صورت گیرد.

برخی تحول را کوششی برنامه ریزی شده در سراسر یک سازمان می‌‌دانند که زیر نظر مدیران عالی آن سازمان، به منظور افزایش کارایی و اثر بخشی سازمان، با استفاده از دانش رفتاری، انجام می‌‌شود. با توجه به اینکه منابع انسانیِ سازمان باید تحول را ایجاد کنند کسی که می‌‌خواهد تحول را اجرا کند باید به سراغ علوم رفتاری برود، چون با انسان ارتباط دارد. برخی دیگر تحول را ایجاد و توسعه راه حل‌‌های نو و خلاقانه در سازمان می‌‌دانند. سازمانی که به فعالیت‌‌هایی که در گذشته انجام می‌‌داده اکتفا نمی‌‌کند و تلاش می‌‌کند توانایی‌‌ها و نوسازی‌‌های خودش را در سازمان افزایش دهد، یک سازمان تحول خواه است.

پیشران‌‌های تحول

«پیشران» به معنای جلو راندن و پیش بردن؛ به آن دسته از عناصر اطلاق می‌‌شود که باعث حرکت و تغییر در طرح اصلی برنامه‌‌ها می‌‌شود و کمک می‌‌کند تا سازمان به مقصود اصلی دست پیدا کند. هر موضوعی پیشران‌‌های خاص خود را دارد و مدیران برای اینکه در آینده، سازمانی اثر بخش و کارآمد داشته باشند باید سوار بر پیشران‌‌ها شوند. در واقع پیشران‌‌های تحول مجموعه عوامل کلیدی هستند که سیاستگذاران باید به آنها توجه کنند و برای تحول باید از ظرفیت پیشران‌‌ها حداکثر استفاده انجام پذیرد. برای ایجاد تحول باید پیشران‌‌های آن شناسایی شود تا مدیران بتوانند از آنها برای تحول استفاده کنند.

اولین پیشران استفاده از مشاوران تحول است. تحول موجود بسیار حساسی است که ممکن است بنا به دلایل گوناگون مورد استقبال اعضای سازمان واقع نشود، بنابراین اعضای سازمان ممکن است نقش مانع را ایفا کنند. لازمه عدم برخورد با موانع یا عبور از آنها این است که در فرایند تحول از افرادی به عنوان مشاوران یا کارشناسان تحول استفاده شود، افرادی که در مدیرت تحول خبره باشند، این افراد معمولا کارشناس سازمانی یا کارشناس رفتاری هستند.

پیشران دوم حمایت مدیران عالی از تحول است؛ اگر قرار است تحول در مجموعه نهاد رهبری رخ دهد و نتایج مطلوب آن را ببینیم باید مدیران عالی نهاد از این فرایند و رویکرد تحول‌گرایانه حمایت کنند. تحول در سازمان نیازمند به کارگیری تمام ظرفیت‌‌های موجود در آن سازمان است و برای استفاده از تمام ظرفیت‌‌های سازمانی، که شامل ظرفیت‌‌های انسانی و ملزومات اداری و سیاست‌‌ها و فرایند‌‌های سازمانی می‌‌شود، نیازمند حمایت مدیران عالی از برنامه‌‌های تحول هستیم. تحول ممکن است قواعد و رویه‌‌ها را دستخوش تغییر قرار دهد یا با آنها ناسازگار باشد و در این میان، افرادی ممانعت خواهند کرد و اجازه اجرای تحول را در لایه‌‌ها و سطوح مختلف سازمان نمی‌‌دهند. به همین دلیل حمایت مدیران عالی کمک می‌‌کند فرایند تحول در تمام سطوح نهاد رهبری به سهولت انجام شود.

پیشران سوم یادگیری سازمانی است. تحول پاسخی به تغییرات و تحولات محیط پیرامونی سازمان است، از این رو سازمان برای اینکه خود را منطبق با تحولات بیرونی بکند باید ظرفیت‌‌های یادگیری را ایجاد کند و اگر این ظرفیت‌‌ها را دارد، ارتقا دهد. اصطلاحاً سازمانی که این‌گونه عمل می‌‌کند «سازمان یادگیرنده» نامیده می‌‌شود؛ سازمانی که در طول سالیان متمادی تنها یک فرایند را دنبال نمی‌‌کند. یادگیری سازمانی می‌‌گوید: سازمان باید مانند موجود زنده یاد بگیرد، بنابراین افراد سازمان باید به دنبال افزایش مهارت و دانش خود بروند. نظریه و مدل سازمان‌‌های یادگیرنده به ما کمک می‌‌کند سازمانی پر تحرک و پویا داشته باشیم و اگر قرار است مجموعه‌‌ای تحول‌گرا باشیم باید به سمت یک سازمان یادگیرنده برویم. باید ماهیت سازمانی نهاد مقام معظم رهبری در دانشگاه‌‌ها یک سازمان یادگیرنده بشود و از این مدل پیروی کند، سازمان یادگیرنده تلاش می‌‌کند با ایجاد آرمان مشترک فرایند تحول‌خواهی را تسهیل کند. آن آرمان مشترک، که یکی از اصول بنیادین سازمان یادگیرنده محسوب می‌‌شود، نیرویی را در درون افراد ایجاد می‌‌کند تا همه عملکرد خودشان را در راستای آرمان و چشم انداز قرار دهند و تبدیل به یک عامل انگیزشی می‌شود. مجموعه نهاد اگر بتواند تبدیل به یک سازمان یادگیرنده بشود نسبت به اتفاقات و نیاز‌‌ها و سلایق پیرامونی و نیاز‌‌های مخاطبین خود ناآگاه نخواهد بود و دائما در تعامل با محیط است. یادگیری سازمانی به ما کمک می‌‌کند درجا نزنیم و در موقعیت فعلی نمانیم و با ارتقای دانش خودمان و ایجاد افق‌‌های بلند مدت و واقع گرایانه تلاش کنیم خدمات خوبی را به جامعه مخاطب یا جامعه هدف ارائه نماییم.

پیشران چهارم استفاده از علوم و فنون مختلف است. سازمان‌‌ها پدیده‌‌هایی پیچیده و چند وجهی و دارای اجزا و عناصر متعدد هستند؛ به همین دلیل علوم و فنون زیادی روی فعالیت‌‌های سازمان اثر می‌‌گذارد. وقتی مسائل سازمان پیچیده شد ما برای حل این مسائل و برای این که بتوانیم خودمان را متحول کنیم نیازمند استفاده از علوم و فنون مختلف هستیم. به همین دلیل متولیان و سیاست گذاران تحول در نهاد باید سراغ افرادی بروند که از دانش‌‌های مختلف بهره‌‌مند هستند تا از آنها در اقدامات تحول گرایانه‌‌ای که در مجموعه نهاد داریم استفاده کنیم.

گروه‌‌های جهادی ظرفیتی مغفول و مهم

پیشران پنجم به کارگیری شبکه‌‌ها و گروه‌‌‌‌ها؛ شبکه‌‌ها نوع جدیدی از ساختار‌‌های سازمانی هستند که هنوز در سازمان‌‌های کشور ما خیلی مطرح نشده‌‌اند. امروزه شبکه‌‌ها نقش بسیار مهم و حیاتی در سازمان‌‌ها دارند، بسیاری از سازمان‌‌ها با به کارگیری شبکه‌‌ها و گروه‌‌هایی در قالب «ان‌‌جی‌‌او» یا «سازمان‌‌های غیر رسمی و مردم نهاد/سمن»، می‌‌توانند اهداف‌‌شان را دنبال کنند. البته سازمان می‌‌تواند در درون خود نیز شبکه یا شبکه‌‌هایی به عنوان بازویی برای رسیدن به اهداف خود ایجاد کند. نهاد رهبری اگر می‌‌خواهد در راستای اهداف متعالی خود، که در راستای آرمان‌‌های نظام مقدس جمهوری اسلامی و انقلاب و منویات امامین انقلاب است، قرار گیرد باید فعال‌سازی شبکه‌‌ها و گروه‌‌ها را در دستور کار قرار دهد.

 گروه‌‌های جهادی یکی از این شبکه‌‌ها است که بازویی برای نهاد رهبری می‌‌تواند باشد. نهاد رهبری ظرفیت دارد که راهبر گروه‌‌های جهادی اعم از طلاب و دانشجویان در استان‌‌های مختلف باشد. مراکز آموزش عالی فقط گروه‌‌های جهادی دانشجویی و حوزه‌‌های علمیه تنها گروه‌‌های جهادی طلبگی را تحت اختیار دارد؛ اما نهاد رهبری در دانشگاه‌‌ها، سرمایه‌‌های انسانی از هر دو طیف طلاب و دانشجویان را دارد و این بهترین ویژگی و مزیّت رقابتی است برای اینکه بتواند گروه‌‌ها و شبکه‌‌های کارآمد و اثربخش از طلاب و دانشجویان جوان را در راستای اهداف نظام و نهاد رهبری شکل دهد. «دانشگاه علوم اسلامی المدینه/جامعه المدینه» که یک دانشگاه بین‌المللی است و از تمام جهان دانشجو و طلبه جذب می‌‌کند، در کشور عربستان و در شهر مدینه قرار دارد. این دانشگاه توانسته تمام اقدامات تحول‌گرایانه خود را با استفاده از شبکه فارغ‌التحصیلان خود در اقصا نقاط جهان دنبال کند. این دانشگاه یکی از رقبای مهم «جامعه المصطفی» و سازمان‌‌هایی که در راستای تفکر ناب شیعی کار می‌‌کنند، محسوب می‌‌شود. «جماعت تبلیغ اهل سنت» نیز یک مجموعه شبکه محور است که به منظور تبلیغ اهل سنت حنفی دیوبندی، راه اندازی شده و مثل یک سازمان یا دانشگاه سیّار عمل می‌‌کند.

در واقع از طریق شبکه‌‌ها، گفتمان تغییر و تحول در سازمان شکل می‌‌گیرد و بستر تحول در سازمان فراهم می‌‌شود. گروه‌‌های جهادی جزو مهم‌‌ترین و حیاتی‌‌ترین و کابردی‌‌ترین پیشران‌‌های تحول در مجموعه نهاد رهبری است که به شدت مورد توجه مقام معظم رهبری واقع شده و ایشان هم نسبت به گروه‌‌های جهادی التفات و توجه خاصی دارند. در یک پیمایش مشخص شد تقریبا 52 درصد از دانشجویان مقطع ارشد و دکتری دانشگاه معارف اسلامی در گروه‌‌های جهادی فعّال هستند و این آمار نشان می‌‌دهد که بستر و زیر‌‌ساخت برای ایجاد گروه‌‌های جهادی و توسعه و پیشرفت و نشر آنها فراهم است. ما می‌‌توانیم با استفاده از این گروه‌‌ها و شبکه‌‌ها، اقدامات خودمان را در راستای تعمیق اندیشه‌‌های دینی در بین دانشجویان و دانشگاهیان، همچنین حضور در عرصه‌‌های سیاسی اجتماعی و فرهنگی را با استفاده از این شبکه‌‌ها و گروه‌‌ها دنبال و گفتمانی که مد نظر داریم ایجاد کنیم.

نمونه‌‌هایی از فعالیت‌‌های شبکه‌‌ای را دیدیم که بعضی افراد با فکرهایی مخالف افکار ما نیز همین روش را دنبال کرده و می‌‌کنند. ما هم در برخی بخش‌‌ها باید شبکه‌‌هایی ایجاد کنیم و شبکه‌‌های موجود را نیز توسعه دهیم و در عرصه‌‌های مختلف، در راستای اهداف و رسالت نهاد رهبری در دانشگاه‌‌ها کار کنیم.

 پیشران ششم توانمندسازی اعضا و فعالان ذی‌ربط است. تحول به سادگی و بدون برنامه در یک مجموعه رخ نمی‌‌دهد و نیازمند توانمندسازی مجموعه است. استاد معارف برای ورود به عرصه دانشگاه و آموزش عالی باید توانمند شود، مهارت دانشی و تدریسی و آگاهی‌‌های لازم او باید بالا برود. به طور مثال اگر می‌‌خواهد اخلاق تدریس کند باید نسبت به جوانب و حیطه‌‌ها و رویکرد‌‌های اخلاق آگاهی‌‌های لازم را داشته باشد، اساساً نسبت به حضور در دانشگاه مهارت‌‌های لازم را کسب کرده باشد؛ یعنی یک فرد توانمند برای حضور در عرصه دانشگاه باشد. اگر قرار است تحول ایجاد کنیم لازمه‌‌اش این است که اعضا و فعالانی که در مجموعه می‌‌خواهند به ما کمک کنند توانمند باشند. توانمندسازی افراد را قادر می‌‌سازد تا از توانایی‌‌ها و ظرفیت‌‌ها و استعداد‌‌های خودشان بهره ببرند و وظایف محوله را به خوبی انجام دهند.

در توانمندسازی باید از ظرفیت‌‌های اعضا بهره‌‌مند شد و اگر لازم است مجدداً فرایند یادگیری تکرار شود و باید به سمت بازآموزی برویم. ما نمی‌‌گوییم افراد چیزی نمی‌‌دانند، افراد و منابع و سرمایه انسانی ما که در نهاد و دانشگاه زحمت می‌‌کشند اطلاعات لازم و کافی را دارند؛ اما در این برهه زمانی که اقتضائات و سلائق و ذائقه‌‌ها و شبهات و رسانه‌‌ها و ابزار‌‌ها و شیوه‌‌ها در بحث‌‌های آموزشی و فرهنگی عوض شده، استاد به عنوان یک فعال فرهنگی در دانشگاه باید به روز توانمند شود تا بتواند در برابر حملات و تهاجمات فرهنگی مقابله کند؛ در غیر این صورت به ولنگاری فرهنگی می‌‌رسیم.

تجربیات مثبت نهاد در تنوع خدمات

پیشران هفتم راهبرد‌‌ متنوع‌سازی خدمات است. سازمان‌‌ها محصولات و خدمات مختلفی تولید می‌‌کنند اما در طول سال‌‌ها روی یک مسئولیت و یک خدمت نمی‌‌مانند و نوع خدمت و رنگ و لعاب خدمت و محصول را عوض می‌‌کنند. اگر بخواهیم در عرصه‌‌های تحول‌گرایانه حضور مؤثر داشته باشیم باید راهبردهای متنوع‌سازی خدمات را مورد مطالعه قرار دهیم. یعنی استراتژی ما باید به گونه‌‌ای باشد که خدمات ما متفاوت از خدمات گذشته باشد. حدود 3 دهه قبل در مساجد و مراکز فرهنگی کمد جوایز بود، یک دهه قبل نیز همان کمد جوایز وجود داشت و در حال حاضر هم برای ایجاد انگیزه کمد جوایز وجود دارد و تنها مقداری رنگ و محتویات کمد عوض شده است! در واقع به این توجه نداریم که نیاز‌‌ها و انگیزه‌‌های مخاطبین ما طی این 3 دهه عوض شده است. امروز ما باید متناسب با نیاز علایق و سلایق و ذائقه جامعه هدف و مخاطب خدمات را ارائه کنیم. ازدواج دانشجویی و عمره‌‌ها و عتبات دانشجویی را می‌‌توانیم جزو این تنوع در خدمات حساب کنیم.

لاجرم ما در مجموعه نهاد باید دائم فکر و مطالعه کنیم که ذائقه‌‌های فرهنگی و معرفتی در آینده‌ پیش‌‌رو چگونه خواهد بود؟ نسل آینده دوست دارد چگونه با مبانی دینی آشنا شود؟ از چه طریقی می‌‌توانیم نسل آینده را نسبت به مبانی دینی راضی و قانع کنیم؟ از چه طریقی می‌‌توانیم در آینده حضوری اثربخش‌تر و کارآمدتر در عرصه‌‌های فرهنگی در دانشگاه‌‌ها داشته باشیم؟ در سازمان‌‌های صنعتی مثل ایران خودرو، واحدی به نام R&D دارند، یعنی واحد تحقیق و توسعه. در این واحد افرادی فکر می‌‌کنند و جامعه را رصد می‌‌کنند که چه محصول یا کالایی تولید شود تا در دهه آینده هم مورد استقبال واقع شود.

در فرایند‌‌های تحول‌گرایانه، در بحث راهبرد‌‌های متنوع‌سازی خدمات، لازم است اتاق فکر تشکیل دهیم. شاید لازم شود اتاق‌‌های فکر در رده‌‌های کلان و همچنین رده‌‌های وظیفه‌‌ای و سطوح پایه سازمان ایجاد کنیم تا متناسب با فرهنگ و ذائقه دانشجویان هر استان، مجموعه‌ فعالیت‌‌های فرهنگی و معرفت افزایی، متنوع و جدید و کارآمد شود.

آخرین پیشران تحول سبک رهبری است. ما در مفاهیم مدیریت و سازمان مفهومی به نام رهبری داریم. زمانی می‌‌گفتند مدیریت یعنی کسی که آمرانه برخورد کند، هنوز هم در بعضی از سازمان‌‌ها اینگونه است و مدیر به کسی اطلاق می‌‌شود که دستور می‌‌دهد؛ در حالی که دوران این نظریه تمام شده است. در دوره‌‌های بعد مدیر را مترادف با کسی می‌‌دانستند که تصمیم گیری می‌‌کند. این نظریه هم در شرایط پیچیده عوض شد، چون در مسائل پیچیده یک نفر نمی‌‌تواند تصمیم‌گیری کند. اما الان می‌‌گویند مدیر کسی است که بتواند مجموعه را راهبری کند. لذا وقتی مفهوم «لیدرشیپ» یا رهبری در مجموعه‌‌ها و سازمان‌‌ها مطرح می‌‌شود، یعنی مدیران دیگر نباید صرفاً سراغ سبک‌‌های آمرانه بروند یا مدیر صرفاً بخواهد تصمیم بگیرد! مدیران باید نقش رهبری را در مجموعه خودشان ایفا کنند. در ادبیات مدیریت بین مدیر و رهبر فرق است و اصلا در سازمان‌‌ها آن کسی که تحول را ایجاد می‌‌کند رهبران هستند نه مدیران! مدیرانی که توانستند قدرت رهبری را در خودشان ایجاد کنند در مدیریت هم موفق‌‌تر هستند. سبک‌‌های متنوعی در رهبری سازمان وجود دارد.

نکته آخر

همه این پیشران‌‌ها مثل تکه‌‌های یک پازل و عناصر یک سیستم با هم مرتبط هستند. اگر برای تحول افراد سازمان را توانمند کنیم لاجرم باید نگاه ما به سازمان، یک سازمان یادگیرنده باشد و فرهنگ یادگیری سازمانی را در مجموعه و سازمان ترویج و توسعه دهیم.

 

سوتیتر

هر موضوعی پیشران‌‌های خاص خود را دارد و مدیران برای اینکه در آینده، سازمانی اثر بخش و کارآمد داشته باشند باید سوار بر پیشران‌‌ها شوند. در واقع پیشران‌‌های تحول مجموعه عوامل کلیدی هستند که سیاستگذاران باید به آنها توجه کنند و برای تحول باید از ظرفیت پیشران‌‌ها حداکثر استفاده انجام پذیرد. برای ایجاد تحول باید پیشران‌‌های آن شناسایی شود تا مدیران بتوانند از آنها برای تحول استفاده کنند. اولین پیشران استفاده از مشاوران تحول است. تحول موجود بسیار حساسی است که ممکن است بنا به دلایل گوناگون مورد استقبال اعضای سازمان واقع نشود، بنابراین اعضای سازمان ممکن است نقش مانع را ایفا کنند. لازمه عدم برخورد با موانع یا عبور از آنها این است که در فرایند تحول از افرادی به عنوان مشاوران یا کارشناسان تحول استفاده شود، افرادی که در مدیرت تحول خبره باشند، این افراد معمولا  کارشناس سازمانی یا کارشناس رفتاری هستند.

 

پیشران سوم یادگیری سازمانی است؛ باید ماهیت سازمانی نهاد مقام معظم رهبری در دانشگاه‌‌ها یک سازمان یادگیرنده بشود و از این مدل پیروی کند، سازمان یادگیرنده تلاش می‌‌کند با ایجاد آرمان مشترک فرایند تحول‌خواهی را تسهیل کند. آن آرمان مشترک، که یکی از اصول بنیادین سازمان یادگیرنده محسوب می‌‌شود، نیرویی را در درون افراد ایجاد می‌‌کند تا همه عملکرد خودشان را در راستای آرمان و چشم انداز قرار دهند و تبدیل به یک عامل انگیزشی می‌شود. مجموعه نهاد اگر بتواند تبدیل به یک سازمان یادگیرنده بشود نسبت به اتفاقات و نیاز‌‌ها و سلایق پیرامونی و نیاز‌‌های مخاطبین خود ناآگاه نخواهد بود و دائما در تعامل با محیط است. یادگیری سازمانی به ما کمک می‌‌کند درجا نزنیم و در موقعیت فعلی نمانیم و با ارتقای دانش خودمان و ایجاد افق‌‌های بلند مدت و واقع گرایانه تلاش کنیم خدمات خوبی را به جامعه مخاطب یا جامعه هدف ارائه نماییم.